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明尼苏达矿业公司首要的企业价值就是产品创新;新加坡航空公司首要的企业价值是安全,其次是客户服务;奔驰公司的企业价值则是年复一年的生产高品质的机器;麦当劳的广告牌上写着其企业价值就是质量,服务,清洁和价格,但是随着它的生意变得日益全球化,公司最重要的企业价值将会是保持这四项标准的“全球统一性”。企业怎样才能实现高速创新?创业家的答案十分简单:以能带来竞争优势的因素为核心,也就是说,以顾客和产品为核心。为提高顾客服务质量和产品质量采取的措施永远都是正确的。另外一个能够达到目的的办法就是改善企业内部的工作方式。这不是指那些像办公室位置、公司野餐计划那样不重要的事情。企业每天都应该努力改善一些核心的问题,例如员工发展,产品创新和顾客研究。事实证明,战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时间里,虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力,但是它们却没有什么研究成果。实际上,它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。网赌最正规的平台最近一项面向首席执行官的调查中有这样一个问题:你最信任的和最不信任的企业部门是什么?结果表明,他们最不信任的部门就是开发研究部门。如果一个公司的高级管理不信任其创新流程,并与之脱节的话,那么这个公司在很长时间里都不会有所创新。研究开发人员的创新速度是十分快的,而且总是处于一种不稳定的状态,这就使得管理人员们感到不安。鼓励快速实验对于培养人们的创造力是十分重要的,当然我们也要面对其中的一些混乱状况。管理人员上面的这种反应也是可以理解的。毕竟,几百年来,他们在商学院没有学到关于混乱和不可预知事情的处理方法。

网赌最正规的平台这个话题是很重要的,所以,我把对赫维?汉比克的访问进行了总结。下面就列举了这三项要求包括的关键点。我希望这个总结会对您有所帮助。所以,培育一种具有创业精神的企业文化,要用能带来最大竞争优势的特定价值来支撑。这种企业文化和你张贴在大企业、政府墙壁上的陈词滥调没有多大关系。具有创业精神的企业价值是能击败竞争对手的最强有力的武器,它能确保你的市场和产品创业计划的实现。实施员工所有制。任何形式的员工所有制都会激励员工。所有制应该包括所有的经理和所有合法的员工。至少,它应该包括你的核心员工们。

创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是,当公司发展到稳定阶段,员工们有稳定的长期工作,他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感,首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德?布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。企业的管理人员和员工们都应以这两个基本原则为工作核心。让我们看一下日本20世纪最著名的企业——松下电器集团,它为我们树立了一个创业战略的典范。托马斯?约翰?沃森在1914年成立了国际商用机器公司,他立即将一套迄今仍十分知名的企业理念灌输到每个企业成员身上去。这些理念就是:提供最好的客户服务,尊敬每一名员工,任何工作都要尽力为之。历史证明,国际商用机器公司在75年中一直都贯彻着这些理念。我们把这些理念叫做价值。这些理念是来自哪里呢?是沃森让员工们选出来的,还是他雇佣顾问得到的?都不是。它们来自沃森本人。网赌最正规的平台你所在的国家、州或者城市所激励的是什么?有没有聚焦于高绩效与高投入?你们比竞争对手工作更灵活、更勤劳吗?如果你国家的人民,尤其是年轻人,工作做得不错会有什么样的结果呢?反过来,又会出现什么样的结果呢?如果这些积极结果和消极结果都不及时加以解决或解决的力度不够,你能采取一定的社会或者政治手段来改变他们吗?

无论统一化的优点都有些什么,但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住:无论你在哪个部门对什么事情实行统一化管理,目的应该是为了促进创新和快速行动。所以,对于那些以创业方式管理的企业而言,我们的经验是:在不确定的时候,分散中央政权的管理职能或权力。我想听听克里斯?齐美尔为那些同样想在自己州发展创业型经济的人提出哪些具体的建议。所以我就问他,他能为其他一些州,比如说来自缅因州、俄勒冈州或者波多黎各的经济发展小组提供什么样的建议。这些经济发展官员或许会对他说:“瞧瞧,我们听说您已经在肯塔基州发展此类型经济大约10年了。我们也想在自己的州这样发展。为了加大我们创业成功的可能性,您能提出点什么建议吗?”克里斯想了一会儿,他的神情似乎有一点改变,变成了一种很正式的“咨询模式”,然后提出了非常重要的几点:我们是否透彻地了解产品市场?选择市场的标准是什么?顾客们真正需要的是什么?他们会购买什么样的产品?很明显,现在这种情况已经改变了。随着21世纪的科技互相结合,像电脑网络和生物科技的结合,专利局具有200年文化历史的官僚生存方式促使了一个“勇敢的新世界”的诞生。在这个新世界中,每个人都可以让每件东西获得专利。下面的数字就可以说明一切,专利局在刚成立的50年里才授予了1万项专利,但是现在,它每三周就会授予1万项专利。

“当我们刚来公司的时候,我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我:‘赫维,我们要在三个月的时间里改变这个公司的组织。所以,你想怎么做就怎么做;你是自由的。但是,在三个月里你要给我一个转变公司的计划。’所以,在我对公司不了解的情况下,在三个月的时间里到世界各地拜访了不同的人们。最后,我的结论是:我们应该立即把公司分为一系列自治的企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位(SBU)。”多格特答道:“拉里,从操作方法上,我们只是坚持做这些极为简单的事情,不断地向员工强调一些最基本的问题。我想,这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面,还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是,我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日,我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天,有两个合作伙伴就进来说:‘好,我们已经得到了这家公司,让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进,我告诉他们这还不是出售的时刻,我们必须联合到一起,我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后,我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款,银行的职员说:‘不!不!不!一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈,确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格,出了两个出人意料的结算,这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何,我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间,我买了他们所有的股份。很久之后,我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份,就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴,而且给了我很大的支持,但是不幸的是,他的身体健康状况很不好,不得已才退股。但不管怎样,早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”直入此书的核心点,你可做出这样的结论:把“工作中的创业行为”作为核心的企业价值可获得许多竞争优势。但是,对一个公司来说,如果五年之后连雇员股票所有权方案都没有形成,则业绩酬劳计划简直就是天大的笑话。另外,“内部升迁”政策好像不适用于职员之上的任何管理者,人人知道陷入麻烦的最万无一失的方法就是随意尝试新事物。最后,相对于像创业家那样行事却未获回报而言,公司对没有创业精神的官僚主义者不予惩罚更糟糕。毫无疑问,这样的企业不可能形成一种创业的价值观。在大多数企业里,都存在长期的陋习和错放的工作重心。只有老板们能够改善这个局面,中层的工作人员是无法完成这个任务的。老板需要做的就是彻底取缔官僚作风。这可能是总裁们做的最英勇的事情。要想打击官僚作风就要吸引所有人的注意力。

“康格拉是一个巨型公司,它有着惊人的纪录。我相信,它们18年来总收入每年增长15%,这对于世界上任何一个拥有如此多美国食品名牌的最大公司来说,气势简直是迅猛的。这一记录很值得我们自豪地向员工们和股东们宣布。所以我们仅花了一小段时间就达成了协议,向股东们出了一个很优厚的价钱。这个大公司确实是最大限度地以相当自治的方式运营。旺佳就好像是康格拉的一个宠儿。旺佳对于康格拉来讲,是个不错的企业,而且增长速度也很快。实际上,到2000年,也就是跟康格拉合并后的第二年,旺佳的总收入比前一年增长了29%。“你看一看那些公司,开创公司的人不再运营公司。他们处于战略或技术视角的位置,但是他们不再经营公司。所以我们要看一看:管理人员的质量如何?他们以前做过管理工作吗?他们有丰富的经验吗?他们的头脑清醒吗?他们有现实的期望吗?他们热衷于PR吗?他们是献身于PR还是仅想登上《华尔街日报》(Wall Street Jounal)的头版?”网赌最正规的平台我想以莎美娜?霍恩关于在电子服务或任何其他行业如何成为创业家的具体建议来结束这次访问。于是,我问她我的一贯问题:“莎美娜,假设一些年轻人来问你,‘我们如何做你做的事情?我们需要知道与做点什么?’为帮他们成为成功的创业家,你会给他们什么建议呢?”

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